Las 10 reglas de oro de Google

Eric Schmidt, Director General de Google escribió en la revista News Week un artículo sobre las 10 reglas de oro de Google para mejorar el rendimiento de sus colaboradores:

• Contrata mediante comité. Todo candidato que entra en un proceso de selección en Google es entrevistado por, al menos, seis personas procedentes tanto del equipo directivo como de los posibles futuros compañeros. Todas las opiniones cuentan y, aunque el proceso se alargue, merece la pena porque implicas a los trabajadores en las tareas de contratación de nuevas personas.
• Atiende todas sus necesidades. Como decía Drucker, el objetivo es "apartar del camino de los trabajadores cualquier cosa que les pueda molestar". Por ello, Google les proporciona un paquete estándar de beneficios sociales: comedores, gimnasios, espacios para hacer la colada, salas de masajes, peluquerías, autobuses gratis desde San Francisco, ... "Los programadores quieren programar, no hacer la colada", afirma Schmidt.
• Agrúpalos en un solo espacio. Los trabajadores de Google que desarrollan un mismo proyecto están todos en el mismo espacio, a unos pocos metros uno del otro. De esta manera, cuando necesitan preguntar una duda, no tienen que enviar un email o hacer una llamada de teléfono. Schmidt reconoce que, cuando fue contratado en el año 2001 como Director General, compartió oficina durante varios meses con empleados de los que aprendió un montón. 
• Haz que las labores de coordinación sean fáciles. A pesar de que los compañeros de proyecto se encuentren a escasos metros uno del otro, todas las semanas cada uno de los trabajadores debe enviar un email a sus colaboradores contando qué es lo que ha estado haciendo durante los últimos días. De esta manera, se puede hacer un seguimiento de lo realizado por los demás componentes, y se pueden sincronizar más fácilmente las tareas.
• Consume tus propios productos. Los trabajadores de Google utilizan las herramientas de la compañía de manera intensa. No solamente las que son públicas, sino también muchos instrumentos desarrollados para gestionar la información interna, y que algunas veces acaban convirtiéndose en productos de Google. Por ejemplo, se cita el caso de Gmail, que comenzó siendo un sistema de correo interno, creado para satisfacer las necesidades de los trabajadores.
• Impulsa la creatividad. Los ingenieros de Google pueden dedicar un 20 por ciento de su jornada laboral a crear y desarrollar cualquier proyectos que elijan (aunque se necesita una aprobación previa). Además, existe una herramienta interna a través de la cual los trabajadores envían cualquier idea que se les ocurra para que sea debatida y puntuada: desde un nuevo procedimiento para el aparcamiento hasta el último producto más revolucionario.
• Esfuérzate para llegar a un consenso. En Google, el papel de un dirigente es el de un agregador de puntos de vista, y no del que dicta las decisiones. Se está convencido de que "muchos son más inteligentes que unos pocos", y se intentan recoger diversas opiniones antes de tomar cualquier decisión. 
• No seas malvado. Mucho se ha escrito sobre el eslogan "Don't be evil" de los diez principios de Google, pero en la compañía se intenta que sea verdad a todos los niveles, en particular en el de gestión y dirección. En toda organización, las personas intentan defender apasionadamente sus puntos de vista, pero Schmidt asegura que en Google se intenta crear un ambiente de tolerancia y respeto, y que "nadie se lanza sillas, como ocurre en otras empresas tecnológicas" (¿tiene esto algo que ver con Steve Ballmer?).
• Basa tus decisiones en datos. Casi todas las decisiones en Google se toman basándose en datos cuantitativos (hace unos días recordábamos que la mente analítica de Sergey Brin intenta reducir todas las decisiones a una ecuación), y por ello han desarrollado sistemas para gestionar toda la información interna (por ejemplo, un mercado de decisiones). Dentro de la compañía hay una docena de analistas que se dedican a procesar todos los datos provenientes de varios ámbitos relacionados con el negocio de Google. 
• Comunica de manera efectiva. Todos los viernes se celebra una reunión directiva en la que se comparten noticias, presentaciones, y dudas. De esta manera, se asegura, pueden estar en contacto con lo que sus 'trabajadores del conocimiento' piensan y viceversa.

No es capital humano. Son personas.

Si tomo al pie de la letra la percepción de Nicolás Jodal en este artículo tendría que cambiar el nombre de este blog, y sinceramente hace tiempo que lo estoy pensando.

Los invito a leer el artículo completo , una clase sobre como las empresas van a tener que cambiar la visión respecto a las personas que trabajan o colaboran en ellas.

Estamos hablando constantemente de cambios, de innovar, de motivar, pero si no empezamos a concientizarnos de que no gestionamos recursos ni capitales, que gestionamos personas , cualquier tipo de estrategia que empleemos será más de lo mismo.

Nicolás Jodal:  "Esa es mi visión del futuro. Creo que a partir de ahora vamos a tener más empresas que van a estar más orientadas al liderazgo, al manejo del talento. No vamos a tener recursos humanos, no vamos a tener capital humano: lo que vamos a tener son personas que están desarrollando su talento haciendo cosas cada vez más sofisticadas.

Así como Alfred Sloan y Henry Ford tuvieron la enorme oportunidad de crear una nueva sociedad alrededor de lo que estaban haciendo, hoy todos los empresarios tenemos una enorme oportunidad de crear una nueva sociedad en función de todo lo nuevo que estamos haciendo.

Lee la nota completa aquí

Tres niveles de liderazgo transformador. Uno mismo, equipos y redes.

En este artículo Manuel Gross menciona las características que debería tener un líder transformador determinadas en base a sus niveles de actuación:

Nivel 1

La autogestión emocional es gestionar nuestra propia persona.

El auto control y la inteligencia emocional son las bases más sólidas del liderazgo, el control de la auto motivación, denominada por algunos autores como optimismo adquirido. Para liderar a otros primero debemos liderarnos a nosotros mismos.

Nivel 2

La gestión de ideas es la gestión de equipos

La principal función de un líder es potenciar a sus equipos. Las ideas son la materia prima del liderazgo, la función del líder es ayudar a que las ideas surjan en los equipos, pero sobre todo que se implanten para innovar, para transformar la realidad, basándose en el poder que tienen los equipos para llevar a término estas ideas.

Nivel 3

Integrar es gestionar la conexión del equipo, es la gestión de la red

El tercer nivel del liderazgo establece el rol del líder como integrador de equipos: el que conecta su equipo con otros equipos, presenciales o virtuales (comunidades), internos o externos.

Los integradores saben crear las condiciones de la cohesión para que el equipo trabaje conjuntamente y comparta, que hace que se fomente la creatividad y la implantación de ideas que necesita de la colaboración entre los miembros del equipo y con otros equipos, a veces de la empresa, a veces externos.

Te recomiendo leer el artículo completo desde  Aquí

Conductas que alguna vez fueron exitosas

Hoy más que nunca podemos aseverar que las reglas no están escritas, no hay manuales estrictos para el éxito, sabemos que lo que sirvió ayer no necesariamente debe servir y funcionar hoy porque estamos frente a cambios vertiginosos. Si pensamos así podemos caer en el mismo pozo que cayó la industria suiza de relojes cuando se aferró al paradigma de que la mejor manera de medir el tiempo era con resortes y engranajes y rechazó la innovación del reloj de cuarzo creada por un técnico suizo e implementada posteriormente por japoneses y estadounidenses.
La Gestión empresarial trae de la mano nuevos retos y uno de los más grandes es el valorar el talento humano y el comportamiento asociado a la gestión de los mismos.

Conductas que se deben olvidar

Algunas de las conductas que deben ser relegadas son:

1. Centrarnos la innovación en la tecnología, en los productos y en el departamento I+D.
2. Poseer estructuras organizativas jerárquico-funcionales claras y definidas
3. Dosificar la información que compartimos por miedo a que sea aprovechada por la competencia
4. Buscar que las nuevas generaciones se adapten a nuestra cultura corporativa
5. Reforzar nuestros sistemas de desarrollo basados en formación en el aula
6. Confundir que al Tener herramientas 2.0: somos una empresa 2.0
7. Creer que nuestros líderes son excelentes gestores, comprometidos y de confianza
8. Medir y pedir a nuestras áreas y empleados las variables claves de negocio.
9. Potenciar, premiar y cuidar el talento individual

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